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                管理——管理者应学会的角色扮演

                  如果从高处落下一堆沙和一块凝固的水泥块,谁的威力比较大?答案陰冷笑道很明显,所谓团队就是一车散沙聚在一起,而团队↘管理便是要将这车散沙凝结,将一个个独立的团队成员变成一个坚强土黃色光芒一閃有力的团体,从而形成坚不可摧的团队。企业中的管理者究竟该如何才能有效提㊣升自己的团队呢?带着这个疑问,本刊找到了浙江大学管理学博士鲁柏祥。“管理者要明确自己的角色,同时明确每一项角色所要△做的事情。”鲁老师说。
                  企业中的团队并不是简单地对立于个人英雄主←义,团队的实质也不是要团队成员牺牲自我去完成一项身為劍皇工作,而是要充分利用和发挥团队中所有成员的个体优势。这当中,管理者首先要明确自己的↑角色定位。
                外交家
                  著名人类学家玛格丽特·米德说过,“管理者对其统帅的组织的发展和取得成就的大小,起到了∩关键作用。这个组织可能大到一个国家,小到一个企业。”可见管理岗♂位的重要性。俗话说“火车他知道絕對不是無跑得快,全靠车头带。”管理者尤其是中层管理者首先起到的☆便是承上启下的桥梁作用。试想若管理者自身已刚愎自用,处处碰壁,又如何能为团队成员争取发展空间,各施其才呢?其次,与其他相同级别的团队也应保持◣良好的关系,独木不成林,一个部门的人员毕竟有限,所〓擅长的技能也有限,此时的部门领导人就应担负起向外界争取最大支持和最大资源的责任。
                  古往今来,多数外交家多能言善辩,八面玲珑,晏子使楚、蔺相如完璧归赵↘均如此。鲁老师提到,之所以把外交家这一角色放在首位,是因为无论是中层管理者还是普通员工都需要一个相对自由人都凝神戒備的发挥空间,这个空间便是依靠高√层及其他中层给予的。外头的事情解决了,内部的事情即可有条不㊣ 紊地按序进行。那么,究竟该如何扮幾乎都知道這種存在演好外交家这一角色呢?鲁老师认为首先要让自己受上司的赏识。
                交谈中,鲁老师详细解说了现在企业中普遍上司赏●识什么样的下属,尤其强调了以下几大种类的管理者最不可取:
                伴娘型。相信大家都知道伴娘这一角色的定位,要胆大心细,机灵能干,但又不能喧宾夺主,抢了新娘的风ξ头。在婚宴场合,恰到好处,掩藏光〓芒是种美德,但在企业中这种不够积极进取的中庸之道是阻碍升迁晋级的绊脚石。
                  鸽子型。我们都知道鸽子是非常温顺的鸟类,易亲近也易妥ξ 协。管理者当然也可以温和亲切,但当一身才艺却无用武之地,勤奋有才华却只因待错了岗位而无法施展,于人于己都不该像鸽子般温顺驯服了。
                  幕后型。身边常有人对各◥种明星疯狂,电视新闻也常说某粉丝向某明星求婚,某粉丝为某明星自◇杀,“披头士”的约翰列侬甚至死在因为太爱而想亲手毁了他的實力非常恐怖粉丝枪下。荧光幕前明星总是光鲜亮丽,魅力无限,却很少有人关注一▓手为其策划星路的经纪人,企划、词曲作者、编剧或者宣传。要让上司看见自己的才能和成绩,就不能任劳任怨,闭门造车。
                  仇视性。既不能如鸽子般温驯,却也》不能处处以人为敌。自信过了头也惹人讨厌,大家“恨而远之”,当然就没Ψ 人愿意理会你的好想法和好成绩了。
                  抱怨型。一边埋头工作,一边对工作不满;这头完成了任务,那头▅还是愁眉苦脸。没有员工喜欢“苦大仇深”的领导,更没有领导喜欢仿佛快被逼死的下属。
                  水牛型。憨厚老实没错,总是放下手头的本职工作帮助别直直人,自己落下的只能加班╱恶补。不懂得拒绝,即便做得再∞多,也无法得到上司的赏识,还落得老实无用的收服他們口实。
                传教士
                  有这样一则故事:黑熊和棕熊比赛酿ζ 蜂蜜,黑熊认为蜂蜜的多少与蜜蜂每天对花的“访问量”有关,于是花大钱买来昂贵的绩效系统,告诉蜜蜂们每天访问花数量最多的有奖励,却没告诉他们与棕熊比赛的事情。而棕∑ 熊则认为蜂蜜的多少与每只蜜蜂酿蜜多少有关,他花了很少的○钱买来绩效系统,告诉蜜蜂们要跟黑熊比赛,每天酿蜜最多的蜜蜂有奖励,如果当天蜂蜜总量超额,则每只蜜蜂都能有相应的奖励。结果,黑熊的蜂蜜连棕熊的一半都不到。
                  从故事种可以明显得看出,清晰、准确地传达企业理念,解释组织的目的于管理者来说至关重要。黑熊买来绩效系统是没错∏,但它所谓的“访问量”与¤最终绩效无关,这便是目的不明确。而奖励范围过窄只会导致蜜看著死神蜂之间的恶◣性竞争。“只有当一个人为自己的利益而努力时,才是真正有效◣率的,教育与培训也才会真正起作用。”棕熊的团队奖励政策就很好地激发了蜜蜂们的合作意识。
                调解人
                  通用汽车副总╲裁马克·赫根在他著名的《新世纪的领导力》演讲中曾说:“世界上最好的领导者也是最好的交流者。”其中的“交流”包含很多,对外如外交家般的善于辞令,对内也要是个善于化解矛盾的调解人。有人的地№方就会有矛盾,每个人的认定事物的角度都不一定相同,作为团队的管理者,要懂得统一不同意见,从而化解组织冲突卐。
                  近几年我们说得最多的就是“人性化管理”,所谓人性化,一神獸所守護个关键因素便是感同身受。鲁老师提到人的问题还是企业中最难办的,只要人的问题解决了,其他问题都好办↑。他举了个生动的例子:婴儿总是哭,总是闹,表明什么?带过小孩儿的都知道,他们哭闹不止是在表达自己的想法,而止住哭闹的唯一办法便是帮他们解决问题。饿了?病了?尿床了?如果是饿了就喂吃的,还一定要是他们想吃的才行。
                “我们团队里的管理者也一样,要赢得别人的支持、合作和帮助,要根据不同情◤况灵活处理,使每个员工各得其所。”鲁老师说。
                观察家
                  这里的“观察”不仅是人,对周围环境、企业文化、结构运作都要有细微的洞察力。团队管⊙理者要依据形势与时俱进,不断更新自己的思维逻辑及方法策略。除此之外,我们还是针对“人”来说,上述提到的“感同身受”也是观察的一种,更进一步讲,一个合格的团队管理者应及时地搜寻到①员工需要什么。鲁老师告诉本刊:“人人都希望获得重视,我们很多企业领导知道要表扬员工,但表扬也是有技♀巧的。”鲁老师提到,表扬要有针对性,一些虚假的大话套话对激励员工没有一点好处,弄得不好反而会令人反感。“针对每个员工的需求,公开具体地表ぷ扬,私下直接地批评。”
                  另外,管理者需要恰当处理的还有不同员工的不同需求。首先,不同年龄的〖人追求不同。刚毕业的职场新人强烈地需要成长,有个学习实践的机会最重要。而一些老员工则追求健康的企业环境,因为他希望长期干下去,前提就是企业长期稳定地发展下去。其次,不同背景的人追求不同。经济状⌒ 况相对较好的员工注重兴趣以及成就感较多,而经济功勞状况相对较差的员工则对薪水高低的敏感度较高。“大■多数员工不会直接反映出来,这就需要我们的管理者在日常工作中注意观察。”
                  鲁老师还提到,给员工一个成长空间很重要。员工们需要学到ω新知识,提高能力,增进智慧,这样才会感觉自己在成长。否则就会有一种被掏空〗的感觉,感觉自己在被压榨而缺乏安全感。这时候就会想着去充电。“纯粹机械性的工作是留不住人才的。”鲁老师分♂析到,“许多企业之所以发展到一定规模后,不少骨干這才剛剛散去六個雷劫漩渦会纷纷跳槽,或自立门户,这其中的原因就是企业不能满足这些员工急※于成长的需要。”
                教师
                  需要注意的是,这里说的教师,而不是师傅。传统意义上的师傅只需要负责传授技能,而教师身负的责任则重大的多。出了传递组织目标、规则等基本要素外】,团队成员的能力、素质甚至是思维方式都需要更好地适应组织发展的需求。
                  相信大家在学生时代都有心目中『所谓的“好老师”和“坏老师”。何为“好老师”,广义上来讲,就是没有高高在上◥,与学生打成一片,能与学生聊天,能反省自己。在企业当中,亦是如此。一个好的领导者要及时指出员工的错误,但并不只是一味的训斥。“骂人不是免费的,有时候成本会无穷大。”鲁老师说犯□错的员工原本心怀愧意,但被劈头盖脸一顿训斥之后反而悔意尽失,反生怨恨。“这种心态一定没︻法改正错误。”
                  “还有一点非常重要,是目前许多這里是上古天庭管理者做不到的,那就是信任与放手。”鲁老师强调,好的团队∮管理者应完全放心地将自己的处境、地位、尊严都置于组织中。这种安全感从哪里来呢,鲁老师回答说信任。“能力源于放手,责任源于信任。只有真●正让员工接触工作,赋予其应有的权利,员工的责任感自然会被激那銀月天狼发。当然前提是管理者让员工清楚地认知了其所负担工作的重要性。”
                  一家具有竞争力的企〓业好比一件极具攻击性的武器,各部件恰到好处地整合为一。无数个优秀的小团队构成企业这样的大团队,不论是高层』还是中层,都是团队的管理者,一言一行,一个想法,一个策略,都代表着一个集♀体,一支队伍。扮演好这几种角色,投入其中,入戏愈深,相信所带领的团队也将愈加优秀。

                (文/孙钰斐)


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